В споре рождается истина: актуально или нет?

Биография Сократа

Итак, автора фразы «в спорах рождается истина» мы осветили. Кратко расскажем о биографии философа.

Сократ жил в V веке до нашей эры в Афинах. Он считается основателем греческой философии классического периода. Сам он никогда ничего не писал. Его философию и биографию восстанавливают по другим сочинениям. Сократ является учителем другого знаменитого философа древности – Платона

Личность и философские учение героя нашей статьи ученые воссоздавали очень осторожно, так как разные античные авторы (Ксенофонт, Плутарх, Платон, Аристотель и другие) приписывали ему свое видение мира, используя его авторитет

Сократ не только ничего не писал, но и мало говорил. Он любил собирать вокруг себя молодежь в гимнасиях и вел с ними продолжительные беседы. В отличие от софистов – профессиональных мудрецов античности – Сократ не брал деньги за свои беседы, так как считал непристойным торговать мудростью. Себя он называл не софистом — мудрецом, а философом — любителем мудрости. Современное значение философии не дает нам, потомкам, понять его скромность. Представим, что какой-нибудь академик, преподающий в МГУ исторические дисциплины, будет себя называть не историком, а любителем истории. Это будет корректное сравнение.

Отличие конструктивного конфликта от деструктивного.

Конструктивные (как, впрочем, и отрицательные) функции конфликта с определенной степенью условности и в целях удобства изложения материала можно разделить на: общие функции конфликта, которые имеют место на различных уровнях социальной системы; функции конфликта на личностном уровне, которые касаются влияния конфликта непосредственно на личность.

Конфликт является формой разрешения противоречий. Он выявляет пробелы, просчеты и недостатки, которые возникают в обществе и из-за которых и разгорается сам конфликт.

Также конфликт снимает социальную напряженность и устраняет ситуацию стресса, помогает «выпустить пар», разрядить обстановку и снять накопившуюся напряженность.

Разрешение конфликта приводит к стабилизации системы, при этом устраняются источники и очаги неудовлетворенности. Стороны, участвующие в конфликте, наученные «горьким опытом», в будущем будут больше расположены к взаимопониманию, нежели к конфликту. Кроме того, разрешение конфликтной ситуации может способствовать предотвращению более серьезных, значимых конфликтов, которые могли бы иметь место, если бы не возник данный конфликт.

Конфликт стимулирует групповое творчество, он объединяет энергию участников, которая необходима при решении данной задачи. Когда люди ищут пути урегулирования конфликта, происходит процесс анализа трудных ситуаций, в ходе которого возникают новые оригинальные идеи, разрабатываются новейшие информационные технологии, возникают необходимые пути решения той или иной задачи.

Конфликт может стать средством выяснения соотношения сил общественных организаций или общностей и может уберечь от последующих более разрушительных конфликтов.

Конфликт может служить связующим звеном для возникновения новых норм общения между людьми или помочь наполнить иным содержанием старые нормы.

Влияние конфликта распространяется и на индивидуальные характеристики личности.

Конфликт может способствовать адекватной самооценке и самопознанию личности. Это ситуация, при которой необходимо реально оценить свои способности, выявить новые возможности, лучшие неизвестные до этого качества. Это закалка характера, чувство собственного достоинства и гордости.

Конфликт может помочь искоренить нежелательные свойства человеческого нрава, например чувства неполноценности, покорности, раболепия и т. п.

Ситуация конфликта помогает адаптировать человека в группе, поскольку именно в конфликте происходит раскрытие самого себя и постановка на «круги своя». Затем человек либо отвергается обществом, либо вливается в коллектив и принимается членами группы. В случае, когда человек отвергнут обществом, никакой адаптации не происходит.

Деструктивные функции конфликта.

Конфликт может быть связан с насильственными методами его разрешения, что в конечном итоге может привести к человеческим жертвам и материальным потерям. Кроме сторон, участвующих, например, в военном конфликте, пострадать могут совершенно невинные люди.

Состояние конфликта также может замедлить темпы развития страны. Конфликт может предшествовать дезинтеграции общества, уничтожению социальных коммуникаций и культурному отчуждению социальных обществ внутри общественной системы.

Состояние конфликта приводит к разрушению нравов, упадку общественной жизни и, зачастую, нарастанию пессимистического настроения.

Что может оставить после себя конфликт? – упадок системы всей организации, снижение эффективности работоспособности и дисциплины. Также может возникнуть чувство стрессовой ситуации, подавленности, депрессии.

Кроме того, каждый участник конфликта может быть разочарован его последствиями, останется ощущение разочарования в своих способностях, возможностях, потенциалах.

Конфликт может вызвать чувство неуверенности в себе, потерю прежней мотивации и разрушение имеющихся ценностных ориентации и образцов поведения. В худшем случае в результате конфликта может наступить и разочарование, и потеря веры в прежние идеалы. Вера во вчерашних друзей, в коллег по работе, в партнеров по бизнесу может подорваться в одночасье, возникнуть недоверие к близким и родным людям.

Однако уместно вспомнить известное положение: абстрактной истины нет, истина всегда конкретна. Если одерживает победу один из участников, то другой одерживает поражение.

Выигрыш для всех

Отметим еще один существенный момент. В процессе воздействия на конфликт необходимо передать всем участникам позитивную установку на решение задачи, а не на выяснение отношений. Руководителю следует мягко гасить эмоциональные всплески и взаимные обвинения, стараться локализовать причину конфликта и не позволять переходить на личности. Самым эффективным инструментом в данной ситуации окажется умение руководителя быть объективным (то есть не вступать в «коалицию» ни с одной из сторон), непредвзято оценивать ситуацию

Кроме того, важно и другое: умение соблюдать правила переговоров и удерживать их основную линию — совместный поиск способа снятия противоречий, который принес бы максимальный выигрыш для всех участников конфликта и улучшил ситуацию в целом

Примечание. Вторая задача руководителя — помочь участникам конфликта понять позицию оппонентов, договориться, найти наилучшее решение.

Качественным итогом второго этапа работы с конфликтом будет договор двух противоборствующих сторон. В нем должны быть сняты противоречия, приведшие к спору, и обозначены обязательства сторон по отношению друг к другу. Нужно, чтобы этот договор был согласован с оппонентами, принят ими и чтобы имелись гарантии его соблюдения.

Наиболее важная составляющая при воздействии на конфликт — наличие силы (руководителя-лидера, группы лиц, конфликтной комиссии), способной занять нейтральную позицию в споре, объективно оценивать происходящее и действовать во благо ситуации, то есть управлять конфликтом. Лидер этот будет выступать гарантом диалога, этичности и справедливости.

Если руководителю не доверяют, диалог просто не состоится. Если же руководитель изначально принимает точку зрения одной стороны, то дальше он будет не решать конфликт, не восстанавливать целостность коллектива, а уничтожать противников. Последствия в данном случае окажутся непредсказуемыми. Если засыпать торфом огонь, его почти не станет видно, но проблема еще более обострится и пожар может внезапно вспыхнуть с новой силой. В частности, по такому сценарию развивается ситуация в одном из театров Нижнего Новгорода, где так и не был составлен договор о взаимодействии двух спорящих сторон, а работа конфликтной комиссии была сведена на нет неграмотными действиями дирекции. В результате театр и его актеры заняты не творческой деятельностью, а противостоянием и затяжной войной, в которую оказались вовлечены решениями руководства.

Не допустить рецидива

Третий этап управления конфликтом — контроль выполнения достигнутых договоренностей. По сути, именно в этот период начинается взращивание позитивных результатов противостояния

Положительные изменения пока еще очень малы, поэтому со стороны руководителя потребуются дополнительное внимание к ситуации и поддержка помирившихся спорщиков. Лишь в таких условиях новые принципы взаимодействия начнут инсталлироваться в существующую систему корпоративных правил, а организация станет удерживать новый, выстраданный в спорах курс движения

Очень важно, чтобы на третьем этапе руководитель «держал руку на пульсе», добивался выполнения достигнутых ранее договоренностей и вовремя снимал эмоциональные противоречия, не допуская рецидива конфликта. К сожалению, часты случаи, когда руководители, потратив много сил и времени на этапе активного воздействия на конфликт, впоследствии снижают степень своего внимания и участия, поскольку им кажется, что все уже позади

Но необходимо довести начатое до конца, не успокаиваясь при первых признаках «выздоровления»! Ведь еще предстоит оценить последствия и, возможно, снова откорректировать план урегулирования конфликта после полученных на этапе контроля результатов

К сожалению, часты случаи, когда руководители, потратив много сил и времени на этапе активного воздействия на конфликт, впоследствии снижают степень своего внимания и участия, поскольку им кажется, что все уже позади. Но необходимо довести начатое до конца, не успокаиваясь при первых признаках «выздоровления»! Ведь еще предстоит оценить последствия и, возможно, снова откорректировать план урегулирования конфликта после полученных на этапе контроля результатов.

Проведем параллель с военным конфликтом: при завершении его острой стадии отряды миротворцев еще некоторое время остаются в бывшей зоне боевых действий — именно для того, чтобы помочь наладить новый мир. Поэтому и в организации руководитель обязательно должен проконтролировать исполнение принятых решений, настроить коллектив на плодотворное сотрудничество и поддержку друг друга. Только тогда умелое управление конфликтом и качественное разрешение противоречий приведут к тому, что степень сплоченности команды и уровень управленческих умений руководителя возрастут, а следовательно, повысится эффективность работы организации в целом.

Примечание. Для плодотворного сотрудничества бывших спорщиков нужно их искреннее желание конструктивно разрешить конфликт. Если же руководитель сталкивается с саботажем, значит что-то было упущено на этапе диагностики.

Л.И.Круглова

Бизнес-тренер,

коуч-консультант,

руководитель Мастерской

«Личность и карьера»

Виды и причины возникновения спорных ситуаций.

Изучая природу спора, возникает множество мнений о его характеристиках и формах. Часто спор рассматривают как процедуру, в которой один доказывает, что какая-то идея верна, а другой – что она ошибочна. Говоря простым языком, спор является обменом мнениями, в котором каждый участник отстаивает свою точку зрения и опровергает мнение противоположной стороны.

Но такая характеристика слишком узка и не полностью отражает саму суть спора.

И, скорее всего потому, что в споре главная цель – не доказательство истинности собственного мнения, а его утверждение, обоснованность своей точки зрения по возникшему спорному вопросу. Так что слишком сильно утверждение, что в споре рождается истина. Чаще всего в споре доказательством истины, как говорится, и «не пахнет». Как показывает жизненная практика, споры ведутся в неорганизованных и беспорядочных формах. Спорщики в большинстве случаев не стараются найти истину, а отстаивают и оставляют при внимании только свои собственные идеи и точки зрения.

По мнению исследователей, родовым понятием спора может быть понятие обмена мнениями. В споре обмен мнениями чаще всего носит конфликтный характер.

Основные характеристики спора как разновидности делового общения.

1. Субъектная структура спора характеризуется наличием, по крайней мере, двух субъектов, одного из которых уместнее называть пропонентом, а другого – оппонентом.

2. Субъекты спора равнозначны по своей роли в процессе обмена мнениями, по степени активности, по видам и формам прямой и обратной связи друг с другом.

3. Предметом спора является спорное положение, о котором каждая сторона имеет собственное мнение, называемое позицией или тезисом.

4. Различие позиций сторон, выражаемое мнениями о спорном положении, делает спор обсуждением на уровне явления, а не на уровне сущности. Поэтому любой спор – достаточно поверхностное обсуждение спорного положения.

5. Позиции сторон противоречат, друг другу и чаще всего имеют открыто отрицательный характер.

6. Процедура обмена мнениями в соответствии с взаимоисключающими характеристиками тезисов выражается в борьбе мнений.

7. Борьба мнений в споре достигает высшей формы – спора или войны мнений, особенностью чего служит доказательство каждой стороной истинности своего тезиса и ложности тезиса оппонента. Согласно этому каждый довод в аргументации такого типа представляет собою отрицание довода оппонента. Характер обсуждения приобретает вид опровержения, отклонения, отрицания, неприятия, устранения.

8. Предметное поле обсуждения спорного вопроса обычно не бывает четко определенным. Его размытость также обусловлена тем, что речь в споре идет не о сущности, а о явлении, о поверхностных характеристиках предмета. По сути, в споре борьба ведется не основаниями, а мнениями. Изменение предметного поля обсуждения, как правило, характеризует не развитие его, а разные неупорядоченные и непредсказуемые метаморфозы.

9. Спор как вид делового общения не регламентирован ни в процедурном, ни в пространственном, ни во временном отношениях.

Виды спорных ситуаций.

По характеру объектов, по поводу которых возникают споры:

> Ресурсные;

> Статусно-ролевые;

> Социокультурные;

> Идеологические и др.

По направленности воздействия и распределения полномочий:

> «По вертикали» (начальник – подчиненный, вышестоящая организация – нижестоящая организация);

> «По горизонтали» (между руководителями одного ранга, между коллегами).

Различают также споры:

> Явные и латентные;

> Конструктивные и деструктивные;

> Кратковременные и длительные;

> Реалистические и нереалистические;

> Локальные, региональные и международные и т. д.

Однако каждая из выше приведенных ситуаций не считается окончательной и абсолютной и поэтому является относительной и условной. Основная цель классификации – раскрыть спорную ситуацию, помочь обосновать ее и найти адекватные способы ее разрешения или (еще лучше) предупреждения.

Метод компромисса и сотрудничества

После определения типа противоречия начинается второй этап работы — воздействие на конфликт. Руководитель должен выбрать способы его нейтрализации. Самыми эффективными из них остаются методы компромисса и сотрудничества, в которых реализуется идеальная модель разрешения противоречия: «я выиграл — ты выиграл».

Примечание. Первая задача руководителя — понять и в дальнейшем учитывать интересы обеих спорящих сторон.

Для результативной работы на данном этапе нужно снизить психологическую напряженность противостояния и создать атмосферу диалога. Благодаря этому конфликтующие стороны могут высказать свою позицию и услышать друг друга.

В подобных случаях применима «технология индейцев», позволяющая сторонам и высказаться, и услышать, и быть услышанными. По преданию, если спор заходил в тупик, индейцы шли к вождю за разрешением конфликта. Но тот не просто давал совет или распоряжение, выслушав противоборствующих. Вождь брал копье и вручал одному из спорящих, который должен был высказать свою точку зрения, свое видение конфликта, обиды и возражения. После этого спорящий передавал копье противнику, который должен был повторить или рассказать своими словами услышанное так, чтобы первый с ним согласился — да, я именно это и сказал. Тогда копье вновь переходило к первому спорщику. Тот снова высказывал свои аргументы, опасения и вновь передавал оружие, чтобы его противник повторил сказанное, не добавляя ничего от себя и не искажая смысл монолога (иначе говоря, продемонстрировал, что услышал другого). Когда весь запал первого спорщика был исчерпан, а слова повторены оппонентом, то же самое делал второй — высказывал свою точку зрения и, передавая копье, определял, насколько он был услышан. Вождь же все это время лишь молча следил за соблюдением правил передачи копья. Таким образом, «пожар чувств» затихал, создавалось поле для диалога, взаимопонимания и разрешения возникшего спора.

В ходе переговоров с конфликтующими руководителю не обязательно использовать копье, подойдет и обычная ручка. Но все остальные правила этой технологии лучше оставить неизменными: выслушать и повторить, высказать и подтвердить правильность своих слов, произнесенных другим человеком. Практика показывает, что 15 — 20 минут бывает достаточно, чтобы эмоциональное противостояние стихло и стороны оказались готовыми к обсуждению и согласованию путей выхода из конфликтной ситуации. При всей простоте действий руководителя при подобных переговорах именно его умение соблюдать и гарантировать соблюдение принятых правил приводит к желаемому результату.